W całym kraju zawrzało po ujawnieniu listy projektów z Krajowego Planu Odbudowy, które otrzymały unijne dotacje. Obok inwestycji, które można by uznać za uzasadnione, znalazły się w niej zakupy jachtów, kursy brydża, wirtualne strzelnice czy produkcja „odżywczego piwa o szczególnych walorach smakowych”. Jeden z operatorów programu – odpowiedzialny za ocenę i przyznawanie dotacji w czterech województwach – to Rzeszowska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Po serii publikacji medialnych i komentarzy polityków, instytucja postanowiła zabrać głos w sprawie, publikując oficjalne oświadczenie.
Rzeszowska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. opublikowała komunikat, który – z punktu widzenia zarządzania kryzysowego – jest podręcznikowym przykładem tego, jak nie odzyskuje się narracji w sytuacji wizerunkowego pożaru. Dokument opiera się na jednym, bardzo prostym założeniu: „my jesteśmy tylko wykonawcą, nie decydentem”. To linia obrony, która uchodzi za jedną z najmniej przekonujących. Gdy odbiorca słyszy po raz kolejny, że wszystko było „zgodnie z procedurami” i „według kryteriów ustalonych przez innych”, instynktownie czyta to jako umywanie rąk. I nie ma znaczenia, ile razy w tekście padnie słowo „merytoryczny” – jeśli w tle są jachty, kursy brydża i inne egzotyczne zakupy finansowane z publicznych pieniędzy, to dla opinii publicznej fraza „ocena merytoryczna” brzmi raczej ironicznie.
Cały komunikat zbudowano na tzw. tarczy proceduralnej. Użyto jej jako pancerza ochronnego, którym próbuje się zasłonić przed krytyką: był regulamin, były kryteria, były oceny – więc wszystko jest w porządku. Problem w tym, że jeśli regulamin dopuszcza kuriozalne projekty, to instytucja, która go stosuje, traci zaufanie równie szybko, jak ta, która go napisała. W oczach odbiorcy nie ma znaczenia, że przepisy przygotował ktoś inny – jeśli RARR miała mandat do oceny i nadzoru, to oczekuje się, że użyje go z domieszką zdrowego rozsądku. To nie jest obiecująca linia, bo zapewne nie da się udowodnić, w świetle zasad musieliśmy dać na coś egzotycznego na miarę grzebienia dla łysych. W najlepszym wypadku będzie można sugerować, twórcy programu tego nie zabronili (bo nie przewidzieli, że ktoś może mieć takie pomysły?). Po prostu – między musieliśmy, a mogliśmy jest przepaść, która nie zapełni wniosku: „czyli tego właśnie chcieliście”.
Dodatkowo autorzy komunikatu starannie rozmyli odpowiedzialność, rozwlekle wymieniając partnerów, regiony i operatorów. To wygodna mgła – wszyscy coś robią, nikt nie odpowiada. Jednak w kryzysie taka strategia przynosi odwrotny efekt: media i politycy zaczynają drążyć, kto dokładnie odpowiada za dany wycinek. A skoro region miał swojego operatora, pytanie „co u was przeszło” jest nieuniknione.
Ton dokumentu jest suchy, urzędniczy i pozbawiony empatii. Ani jednego zdania, w którym agencja przyznałaby, że rozumie oburzenie opinii publicznej i że przykłady medialne – nawet jeśli nie z jej regionu – mogły zaszkodzić reputacji całego programu. To błąd podstawowy. W najlepszych praktykach komunikacji kryzysowej pierwszy akapit zaczyna się od „rozumiemy, że…” – tutaj zamiast tego dostajemy pełne samozadowolenia zakończenie o „30 latach rzetelności i przejrzystości”. W normalnych warunkach to dobry element autopromocyjny, ale w takim kontekście brzmi jak autoparodia.
Wreszcie, komunikat powołuje się na trwającą kontrolę PARP. To wygodne, bo pozwala udawać, że „ktoś nad nami czuwa”, ale też przypomina publiczności, że jest powód do kontroli. A z perspektywy strategii PR to czysta bierność – instytucja nie pokazuje, że sama chce działać, tylko czeka, co zrobi ktoś inny. Brak własnego planu: ani audytu, ani zamrożenia spornych kategorii, ani publikacji pełnych list projektów.
W klasycznej analizie PR defensywna strategia, taka jak ta zastosowana przez RARR, często świadczy o tym, że organizacja zakłada możliwość realnych zarzutów i przygotowuje grunt pod minimalizowanie szkód. To jest język instytucji, która nie próbuje zbudować obrazu ofiary medialnego nieporozumienia, ale raczej przygotowuje linię obrony na wypadek audytu, postępowania prokuratorskiego lub politycznych rozliczeń. Jeśli pierwszym odruchem w kryzysie jest tłumaczenie, że „działaliśmy zgodnie z procedurą”, oznacza to, że w ocenie autorów komunikatu dokumenty, a nie narracja, będą ich główną bronią – a to zwykle robi się wtedy, gdy istnieje ryzyko, że te dokumenty będą musiały obronić nie tylko reputację, ale i legalność działań.
Efekt końcowy? Komunikat, który nie przejmuje inicjatywy, nie daje danych, nie adresuje emocji i nie tworzy wiarygodnej narracji. To minimum obronne, a nie strategia kryzysowa. Gdyby RARR chciała zminimalizować straty, powinna natychmiast: przyznać, że rozumie krytykę, przedstawić liczby dotyczące swojego regionu, wstrzymać wypłaty w wątpliwych kategoriach, powołać zewnętrzny audyt i opublikować pełną listę projektów. Tymczasem obecny styl komunikacji jedynie wzmacnia skojarzenie, że RARR – podobnie jak wiele podkarpackich instytucji pod rządami Władysława Ortyla – nie potrafi ani dobrze rozdysponować dotacji, ani się z tego wytłumaczyć.
W tej sytuacji można wręcz odnieść wrażenie, że ekipa marszałka Ortyla powinna rozważyć zmianę specjalizacji. Skoro dotacji nie potrafią rozdzielać, a komunikacji kryzysowej nie potrafią prowadzić, może czas zająć się czymś prostszym. Sierpień to idealny moment: borówki, maliny, porzeczki… tu naprawdę trudno o wizerunkową wpadkę, a i rozliczenie projektu raczej nie skończy się kontrolą prokuratury. Ten komentarz dotyczy aspektów PR, ale z góry można powiedzieć, ta linia sprawdzi się jeszcze gorzej tym, którzy będą się z tego wszystkiego musieli wytłumaczyć, przed panem prokuratorem… Panie Ortyl? Pytaliśmy już wielokrotnie? Nie czas już na dymisję? Ile jeszcze odcinków żenady musi nastąpić, żeby radni PiS zrealizowali wreszcie od dawna oczywiste wnioski?
Dodaj komentarz